2020年初，疫情来袭，人人“禁足”，售楼处关闭，工地停工，原材料无法正常采购，房地产行业上下游资金流转猛然陷入艰难局面。一时间，房企管理层“开源节流”双管齐下，近两年历经数次组织架构变革和管理体系建构的房企再度迎来巨变。

  据国家统计局数据显示，2月份70个城市中共有19个城市新房没有成交，24个城市二手房没有成交；到了3月，尽管行业陆续复工，一二三线城市新建商品住宅销售价格同比涨幅回落，二手住宅销售价格同比涨幅大多回落，受疫情影响最深的武汉，新建商品住宅和二手住宅仍无成交。

  “一边是销售额减少、价格回落导致的回款减少、现金流吃紧；一边是抗疫防疫增加了相应的成本支出，两头同时挤压。”有不愿具名的业内人士向《证券日报》记者表示，在原本已经受到限价等政策影响促使利润率走低的房地产行业，不得不缩减投资战线，裁撤冗余人员，向制造业学习“降本增效”，以“变”求生。

  弱现金流重压下要“活下去”

  与以往的任何一场寒冬不同，这一次的“不确定性”充斥着整个房地产市场。现金回流不足预期的压力，无论头部企业还是中小房企，无一不在承受。

  作为行业中的龙头风向标万科亦如是。日前，万科执行副总裁兼COO张旭在2019年业绩发布上表示，“现金为王，手有余粮”是万科活下去的法则。碧桂园总裁莫斌也提出，“必须通过竞争力的提升，使现金流更加充实”。

  头部房企的敏感和风险意识可谓行业晴雨表，在其选择“保现金渡难关”策略之际，摆在部分资金链紧张且营销能力弱的中小企业面前的是生死难题，原本目标是“活得好”的可能只能调整为“活下去”。

  据人民法院公告网显示，从2020年开年至今，全国已有超130家房地产商宣告破产，相当于平均每天都有1家房企被清算。要知道，2019年全国才377家房企宣告破产，而2020年迄今为止破产的房企，已占2019年全年的34.4%。

  毋庸置疑，疫情笼罩之下，难有房企可独善其身，接下来的行业格局是，大中型房企一季度业绩大幅下滑，小型房企被加速淘汰。

  据克而瑞数据显示，一季度，TOP10和TOP20房企销售操盘金额的入榜门槛为296.5亿元和173.3亿元，分别同比降低17.8%和33.5%；TOP30和TOP50房企的销售操盘金额入榜门槛分别降低23.5%和30.2%至124.2亿元和71.1亿元。一季度，绝大多数房企销售额同比下降超过两成，少有上涨者未来可能也面临退房压力。

  “等房企一季度业绩预告出来后，估计有很多企业业绩并不好看，包括依赖于经营性资产收入的房企。”上述业内人士称，目前已经发布一季度预告的房企中，就有因疫情导致计划结利项目工程进度受影响，结算收入下降，资产管理业务收入下滑，进而使得归属于母公司股东的净利润下滑70%以上的房企。

  缩编裁员优化组织架构

  一边是销售回款难，现金流吃紧，偿债负担重，资金链承压；一边是固定成本源源不断地支出，房企不得不想办法控制成本，降低支出，勒紧腰带过日子。

  从开年以来《证券日报》记者与各位房企高管交流后的信息看，从成本压缩的角度，裁员降薪向“管理费”开刀，似乎成为房企的首选求变策略之一。一时之间，业内也流传起各家房企“不是在裁员，就是在裁员的路上”的说法。

  率先对疫情影响作出反应的是凯德集团，其高管层自愿降薪，董事费和基础薪资将从4月1日起降低5%-15%，所有经理级及以上级别的员工冻结涨薪。此外，华夏幸福、碧桂园等房企也传出合并区域公司，优化组织架构的消息。

  中小型房企的情况更是严峻，有的公司甚至无力支付工资，要求员工主动离职。今年2月，四川小房企中迪禾邦被曝无力支付2020年1月和2月的工资，要求员工主动离职，并延期领取工资。

  《证券日报》经过梳理发现，头部房企是率先作出反应的，部分区域性房企降薪裁员范围更广，即使有些企业不裁员，也会启动降薪机制。同时，不少房企都缩减了投资战线，减少公开市场拿地支出，全力卖房保现金流，甚至有些房企已经开始卖资产割肉求生。

  外部环境无法改变，但经过多年粗放式发展的房地产行业，尚有向制造业学习，向管理要效益的空间。

  降本增效炼“精细化管理”内功

  面对增长速度放缓、现金流紧张、利润下行，偿债压力巨大等多层压力相继而来的行业普遍现象，多数房企应对“不确定性”市场的策略都是升级企业内部的“确定性”要素，说白了，即是借助企业内部的大运营体系，聚焦“降本增效”式管理。

  “对疫情有不同认识和行动的房企，将在未来行业格局中获得不同的市场份额。”易居研究院智库中心研究总监严跃进向《证券日报》记者表示，若企业管理层和员工均能借助这一段时间，沉稳内修进而思变，练好这一内功，在未来高手过招的竞争格局中，这个企业可能就会赢得先机。

  今年2月，中国奥园集团董事会主席郭梓文呼吁全体员工“共同利用好这段加长版时光，不畏惧、不退缩、不止步，常学习、勤思考、再提升，养精蓄锐、夯实内功。”2月10日，花样年地产集团CEO曾宝宝在《致全体花花的一封信》中表示，面对行业寒冬，只有咬牙扛过危，才有资格拼到机。

  目前来看，有灵活应变能力且战略方向落位较快的房企均已行动，优化工作流程、提高工作效率、注重节能降耗、优化企业成本，强化精细管理是多数有想法的房企共渡难关的行动指南。

  在这一方面，中国奥园去年底开始全面梳理各项目成本，在持续保持产品力的前提下，根据成本优化目标，逐步提升全周期成本控制能力，减少了开发过程中的浪费、拆改等无效成本的发生，其细节甚至渗入到要节约一张纸、一度电、一滴水，且倡导全体员工参与工作和生活中所有于细微处的“节能降耗”。

  不得不说，进入微利时代的房地产行业，将因这场疫情产生巨变。过去习惯于靠粗放式管理和享受土地红利的房企若不思变，将逐渐退出历史舞台。同时，改善大运营体系，实施严格资金预算管理、严控非生产性开支等各项降本增效式管理制度的房企，将逐渐在艰难中尝到“精细化管理”的甜头，通过体系化、清单化、工具化的运营管理体系来赋能组织，形成企业核心竞争力之一，赢得应对多变市场的更大话语权，助力业务增长，保持企业良性发展。

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